Konsequente Fokussierung im Führungsteam

Auch mein eigenes Vorhaben steht zur Disposition

Vor uns hängt eine große Papierwand, aufgeteilt in drei Spalten: „Jetzt“, „Später“ und „Nicht weiterverfolgen“. Unter „Jetzt“ kleben sieben Karten. Jede steht für ein Vorhaben, das einer von uns im kommenden Quartal beginnen oder weiterführen möchte. Daneben liegt eine Übersicht über die verfügbaren Kapazitäten. Wenn sie stimmt, können wir drei dieser Vorhaben wirklich umsetzen. Vier Karten müssen also ihren Platz wechseln.

„Das Kundenportal könnten wir doch verschieben“, sagt mein Kollege. Ich lege meinen Stift hin. Eben habe ich noch genickt, als Frau Keller, unsere Geschäftsführerin, davon gesprochen hat, dass wir nicht alles gleichzeitig tun können. Natürlich müssen wir uns konzentrieren. Das denke ich schon lange. Jetzt zeigt mein Kollege allerdings auf meine Karte.

Seit Monaten arbeite ich mit meinem Bereich an diesem Vorhaben. Über das Portal sollen unsere Kunden künftig selbst sehen können, wie weit ihre Aufträge bearbeitet sind. Weniger Rückfragen, weniger Weiterverbinden, weniger Zeit für immer dieselben Auskünfte. Jana, eine meiner Teamleitungen, hat mir erst gestern erzählt, wie oft ihre Mitarbeitenden täglich nach Lieferständen gefragt werden. Ich habe ihr gesagt, dass wir heute im Führungsteam über den Start sprechen. „Gerade das Portal würde uns doch entlasten“, sage ich. Die Antwort kommt schneller, als ich eigentlich wollte.

Wir sitzen an einem unserer Strategietage. Ich bin Bereichsleiterin in einem mittelständischen Unternehmen, das in den vergangenen Jahren stark gewachsen ist. Lange haben wir zusätzliche Aufgaben vor allem dadurch bewältigt, dass einzelne Menschen mehr übernommen und vieles persönlich aufgefangen haben. Inzwischen verändern wir unsere Strukturen und Entscheidungswege. Dazu gehört, dass wir im Führungsteam gemeinsam entscheiden, worauf sich das Unternehmen konzentriert – und was dafür warten muss.

Wenn alles wichtig ist, wird nichts entschieden

Mein Kollege erklärt, warum wir aus seiner Sicht zuerst die Lieferplanung verbessern müssen. Wiederholt hätten wir Kunden Termine zugesagt, die später verschoben wurden. Das verursache Beschwerden, zusätzliche Abstimmungen und immer neue Korrekturen. Für die Verbesserung der Planung benötigt er allerdings dieselben zwei Fachleute, die auch am Kundenportal mitarbeiten sollen.

Während er spricht, notiere ich mir Gegenargumente: die vielen Anrufe, die verlorene Zeit, das lange Warten auf das Portal. Erst als er aufhört, merke ich, dass ich seine letzte Frage nicht mitbekommen habe. Ich habe ihm nicht wirklich zugehört. Ich habe auf den Moment gewartet, in dem ich mein eigenes Vorhaben wieder verteidigen kann.

Ähnlich geht es uns bei den anderen Karten. Hinter jedem Vorhaben steht ein nachvollziehbares Problem, und überall haben Menschen bereits Zeit, Ideen oder Hoffnung investiert. Wir schlagen vor, Projekte zu verkleinern, einzelne Schritte vorzuziehen oder wenigstens schon einmal mit der Vorbereitung anzufangen. Nach einer Stunde hängen fast alle Karten wieder unter „Jetzt“. Nur die Überschriften sind bescheidener geworden.

„Dann müssen wir eben schauen, wie wir das in den Bereichen hinkriegen“, sagt schließlich jemand. Diesen Satz kennen wir. Wir gehen mit einer langen Liste auseinander, und anschließend sitzen die Führungskräfte mit ihren Teams vor einem Plan, für den niemand Zeit hat. Was wir hier nicht entscheiden, wird nach unten weitergegeben. Dort sollen die Menschen selbst herausfinden, was sie liegen lassen oder zusätzlich schaffen.

Frau Keller schaut auf die Wand. „Damit würden wir die Entscheidung wieder an unsere Bereiche abgeben“, sagt sie. „Heute möchte ich, dass wir hier klären, was wir wirklich tun und was dafür nicht passiert.“ Niemand greift nach einer Karte.

Erst verstehen, dann gemeinsam priorisieren

Frau Keller bittet uns, die Karten zunächst hängen zu lassen. „Was müssen wir voneinander verstanden haben, bevor wir entscheiden können?“

Mir fällt ein, was wir uns für unsere Zusammenarbeit vorgenommen haben: Fragen klären, bevor wir argumentieren. Auf dem Papier fand ich diesen Satz selbstverständlich. Jetzt merke ich, wie schwer er mir fällt, sobald es um etwas geht, das mir selbst wichtig ist. Ich wende mich noch einmal an meinen Kollegen. „Wo entstehen die falschen Terminzusagen eigentlich genau?“

Er beschreibt einen Auftrag aus der vergangenen Woche. Der Vertrieb hatte einen Liefertermin bestätigt, ohne dass die Planung zuvor geprüft hatte, ob die notwendigen Kapazitäten vorhanden waren. Die Korrektur kam erst, als der Kunde fest mit der Lieferung rechnete. Mein Team musste ihm erklären, warum sich der Termin erneut verschiebt.

„Und im Portal würde dann zunächst derselbe falsche Termin stehen?“, frage ich. Mein Kollege nickt. „Wenn wir einfach die bisherigen Daten übernehmen: ja.“

Weniger Anrufe und mehr Entlastung – meine Argumente stimmen weiterhin. Aber das Portal würde einen Teil der Rückfragen nur verlagern. Solange unsere Terminzusagen unzuverlässig sind, zeigen wir unseren Kunden ihre Enttäuschung lediglich auf einem anderen Weg.

Gemeinsam prüfen wir deshalb genauer: Wo entsteht das Problem? Was ist in den kommenden Monaten wirklich erfolgskritisch? Welche Verbesserung wäre ebenfalls sinnvoll, kann aber warten? Nach einer weiteren Stunde haben wir noch immer keine Karte verschoben. Die Ungeduld im Raum wächst. Gleichzeitig sprechen wir zum ersten Mal nicht nur darüber, warum jedes Vorhaben wichtig ist, sondern darüber, welchen Beitrag es zur gemeinsamen Aufgabe leistet.

Fokussierung heißt, auch Wichtiges zurückzustellen

Nach der Mittagspause formulieren wir einen gemeinsamen Schwerpunkt für das nächste Quartal: Unsere Kunden sollen sich auf zugesagte Liefertermine verlassen können. An diesem Satz prüfen wir die sieben Vorhaben. Auch das Projekt zur Lieferplanung wird kleiner. Es soll zunächst nur um die Stellen gehen, an denen Termine entstehen, geprüft und an Kunden weitergegeben werden.

Mein Kundenportal bleibt trotzdem draußen.

„Ich verstehe die Entscheidung“, sage ich. „Aber ich gehe morgen zu Menschen zurück, denen ich seit Monaten sage, dass wir ihre Arbeit leichter machen wollen.“ Mein Kollege möchte etwas erwidern, doch Frau Keller hält ihn zurück. „Lassen wir Anna erst ausreden.“

„Und ehrlich gesagt habe ich auch selbst darauf gewartet, dass es endlich losgeht.“ Es ist mir unangenehm, das zu sagen. Ich hätte lieber noch ein sachliches Argument, das meine Karte zurück unter „Jetzt“ bringt. Stattdessen steht nun meine Enttäuschung im Raum.

Wir sprechen darüber, was das Verschieben für meinen Bereich bedeutet. Die vielen telefonischen Auskünfte bleiben vorerst, mein Team muss länger auf die versprochene Entlastung warten. Niemand kann diesen Nachteil wegdiskutieren. Ich erwarte auch nicht, dass die anderen mir die Entscheidung schmackhaft machen. Ich will nur, dass wir nicht so tun, als koste sie nichts.

„Ich trage die Entscheidung mit“, sage ich schließlich. „Aber dann darf nicht nächste Woche jemand fragen, ob wir das Portal wenigstens nebenher vorbereiten können.“ Frau Keller nickt. „Dann starten wir es in diesem Quartal nicht. Auch keine Vorbereitung. Das vertreten wir gemeinsam.“

Ich stehe auf und verschiebe die Karte von „Jetzt“ zu „Später“. Der Magnet rutscht mir aus der Hand. Ich brauche einen Moment, bis die Karte wieder gerade hängt. Das Verschieben fühlt sich nicht gut an. Es fühlt sich aber nach einer wirklichen Entscheidung an.

Eine Entscheidung zählt erst, wenn sie im Alltag entlastet

Am Ende des Tages stehen drei Vorhaben unter „Jetzt“. Bei allen anderen halten wir fest, was pausiert: welche Arbeitsgruppen nicht starten, welche Termine abgesagt werden und welche vorbereitenden Aufgaben ebenfalls entfallen. Außerdem vereinbaren wir, in vier Wochen gemeinsam zu prüfen, ob unsere Annahmen noch stimmen. Für das Portal ist das keine versteckte Zusage, sondern zunächst nur ein Zeitpunkt, an dem wir erneut auf die Lage schauen.

Am nächsten Morgen erkläre ich meinen Teamleitungen die Entscheidung. Jana hört sich meine Begründung an und sagt dann: „Also wieder warten.“ Ich nicke. „Mit dem Portal, ja.“

„Die Vorbereitungsrunde am Donnerstag sagen wir dann auch ab?“ Für einen Moment möchte ich antworten, dass wir diesen einen Termin doch noch machen könnten. Schließlich ist er längst vorbereitet. Dann höre ich meinen eigenen Satz vom Vortag: nicht nebenher vorbereiten. „Ja“, sage ich. „Die sagen wir ab.“

Später verschickt Frau Keller die Entscheidung an alle betroffenen Bereiche. Darin steht ausdrücklich, dass auch die Vorbereitung des Kundenportals pausiert. Damit liegt es nicht allein bei mir, die Entscheidung gegenüber meinem Team zu vertreten. Die Enttäuschung bleibt. Aber auch die konsequente Handlung bleibt.

Veränderte Bedingungen erfordern eine neue Entscheidung

Zwei Wochen später kündigt eine erfahrene Mitarbeiterin aus der Planung. Ihre Übergabe wird genau die Zeit beanspruchen, mit der wir für unser priorisiertes Vorhaben gerechnet haben. „Wir haben doch gerade erst entschieden“, sagt jemand im Führungskreis. Einen Moment lang fühlt es sich an, als sei unser gesamter Strategietag schon wieder überholt.

Wir ziehen den vereinbarten Abgleich vor. Das Ziel bleibt bestehen: Unsere Kunden sollen verlässliche Liefertermine bekommen. Aber der geplante Umfang lässt sich unter den veränderten Bedingungen nicht halten. Mein Kollege erhält Zeit, um zu klären, was für die Übergabe notwendig ist. Bis dahin wird der bisherige Zeitplan nicht weiter als gültige Erwartung an die beteiligten Teams kommuniziert.

Am Freitag nehmen wir zwei Arbeitspakete aus dem Projekt und verschieben sie ins folgende Quartal. Niemand schlägt vor, dass der Bereich die fehlende Zeit irgendwie auffangen oder noch einmal die Pobacken zusammenkneifen soll. Und niemand nutzt die Veränderung, um eines der zurückgestellten Projekte schnell wieder auf die Liste zu bringen. Wir schauen erneut auf die gemeinsame Aufgabe und entscheiden unter den neuen Bedingungen neu.

Erst dabei verstehe ich, dass Fokussierung nicht mit dem Moment endet, in dem wir einige Karten verschieben. Vor unserer ersten Entscheidung mussten wir den Raum lange genug offenhalten, um die unterschiedlichen Sichtweisen, Interessen und Befürchtungen wahrzunehmen. Irgendwann mussten wir ihn schließen und eine Auswahl treffen, obwohl nicht alle zufrieden waren. Jetzt öffnen wir die Entscheidung erneut, weil sich eine wesentliche Voraussetzung verändert hat. Das macht die erste Entscheidung nicht falsch. Es gehört zu derselben Bewegung.

Wir wissen weiterhin nicht mit Sicherheit, ob wir immer das Richtige auswählen. Wir versuchen jedoch, gemeinsam zu erkennen, was unsere Organisation unter den jeweiligen Bedingungen am ehesten auf Kurs hält. Danach übernehmen wir auch Verantwortung für das, was warten muss. Ändern sich die Bedingungen, schauen wir wieder hin – statt starr am alten Plan festzuhalten oder sofort in hektische Betriebsamkeit zurückzufallen.

Mein Portal halte ich weiterhin für wichtig. Ich muss seine Bedeutung nicht kleiner machen, um die gemeinsame Entscheidung mitzutragen. Vielleicht liegt genau darin die Haltung, die dieser Prozess von uns verlangt: die eigene Perspektive deutlich einzubringen, sich von den Perspektiven der anderen verändern zu lassen und anschließend auch eine Entscheidung zu tragen, in der das eigene Anliegen nicht gewinnt. So bleibt die Unmöglichkeit, alles gleichzeitig zu tun, nicht länger das Problem der Führungskräfte und Mitarbeitenden unter uns.

Wie es nächstes Jahr weitergeht mit Anna erfahren Sie im neuen Jahr … Stay tuned!

Alle Episoden mit Anna:

„Zweckmäßige Strukturen schaffen Funktion und Form“

„Wie ich lernte, Feedback anders zu geben“

„Warum ich mich jetzt auf ein Meeting freue“

„Wenn Verantwortung zu schwer wird“

„Wirksame Zusammenarbeit“

„Ausgewogene Beteiligung“

Caroline Tittel beschäftigt sich damit, wie Menschen in komplexen Situationen gute Entscheidungen treffen und Veränderungen wirksam gestalten. Besonders spannend findet sie die Frage, was Menschen dabei hilft, Orientierung zu gewinnen und handlungsfähig zu bleiben. Als Organisationsberaterin und Doktorandin an der TU Darmstadt verbindet sie wissenschaftliche Neugier mit einem sehr praktischen Blick auf Führung, Zusammenarbeit und Veränderung. Reflexion ist für sie dabei kein Selbstzweck, sondern oft genau der Punkt, an dem Entwicklung möglich wird.