Zweckmäßige Strukturen schaffen Funktion und Form

1. Zwei Tage, in denen Führung wieder möglich war

Vor ein paar Wochen war ich in einem externen Führungstraining. Zwei Tage raus aus dem Unternehmen, raus aus dem Takt des Alltags. Es ging um Gespräche mit Mitarbeitenden, um Haltung, um Klarheit in Entscheidungen – und darum, wie ich mich als Führungskraft wirksam erlebe.

Schon am ersten Tag wurde mein Kopf ruhiger. Ich war präsent, habe viel mitgeschrieben: zu Selbstführung, zu Klarheit im Auftreten, zu Entwicklungsgesprächen. Vieles kannte ich, aber es bekam Struktur.
Auf der Heimfahrt war ich klar und motiviert. So sollte sich Führung öfter anfühlen.

2. Warum gute Vorsätze im Alltag verschwinden

Am Montag ist davon wenig übrig. Der Kalender ist voll, Termine reihen sich aneinander. Noch bevor ich richtig ankomme, braucht jemand eine Entscheidung.

Ich rutsche zurück in den Modus, der im Alltag funktioniert: klären, entscheiden, zusammenhalten. Führung passiert zwischen zwei Terminen oder im Vorbeigehen.
Abends bin ich nicht körperlich müde, sondern im Kopf. Ich habe viel entschieden – aber wenig gestaltet.

Das Training rückt schnell in den Hintergrund. Der Alltag ist lauter.

3. Der naheliegende, aber zu einfache Schluss

Als die Geschäftsführung fragt, was sich seit dem Training verändert hat, merke ich: Eine klare Antwort habe ich nicht.

Mein erster Gedanke ist vertraut:
Ich müsste mich besser organisieren. Klarer priorisieren. Konsequenter sein.

Kurz fühlt sich das nach Kontrolle an. Aber es erklärt nicht, warum mein Kalender so voll ist, warum Entscheidungen automatisch bei mir landen und warum Führung keinen festen Platz hat, sondern in die Zwischenräume rutscht.
Ich will gestalten – und werde gleichzeitig ständig zum Reagieren gedrängt.

4. Ein Gespräch, das den Blick weitet

Im Gespräch mit der Geschäftsführung fass ich Mut und spreche das offen an. Frau Keller hört zu und sagt dann, dass sie diese Spannung gut kennt – aus ihrem eigenen Alltag und aus vielen Gesprächen mit Führungskräften.

Das Unternehmen sei stark gewachsen: neue Aufträge, neue Bereiche, neue Rollen. Lange habe es gereicht, schnell zu entscheiden und viel persönlich abzufangen. Irgendwann sei dieses Modell an seine Grenzen gekommen. Abstimmungen wurden komplexer, Verantwortung diffuser, immer mehr Themen liefen bei wenigen Personen zusammen.

„Ich merke das selbst“, sagt sie. „Ich reagiere mehr, als mir lieb ist. Und ich sehe, dass es bei Ihnen ähnlich ist.“

Dann wird sie deutlich: Diese Art zu arbeiten kostet das Unternehmen Geld und Energie. Entscheidungen werden unsauberer, Führungskräfte verlieren Zeit für ihre Teams, Reibung entsteht. Wachstum wird schwerer.

Sie will das grundlegend angehen – über Strukturen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege hinweg. Nicht als Projekt, sondern als strategisches Thema der nächsten Jahre.

5. Entlastung – und eine andere Form von Verantwortung

Während sie spricht, fällt Druck von mir ab. Ich bin in das Gespräch gegangen mit der Sorge, mich erklären zu müssen. Stattdessen sprechen wir über ein System, das seine Grenzen erreicht.

In diesem Moment wird klar:
Es liegt nicht nur an mir.

Die Spannung zwischen Anspruch und Alltag ist kein persönliches Defizit, sondern die Folge eines Arbeitsmodus, in dem Führung keinen geschützten Raum hat. Das zu erkennen, entlastet – und schafft gleichzeitig Nähe. Wir schauen auf dasselbe Problem, aus unterschiedlichen Rollen.