Zwischen Klarheit und Kopfweh | Wirksame Zusammenarbeit
Wenn Zusammenarbeit erst dann gelingt, wenn das Unsichtbare Worte bekommt.
31.03.2026
Begleiten Sie Anna, Führungskraft, durch ihren Alltag und nehmen Sie Anteil an ihren persönlichen Reflexionen. Denn auch in diesem Jahr möchten wir wieder regelmäßig Impulse, Perspektiven und Geschichten aus dem Führungsalltag teilen – alle drei Monate, direkt aus der Praxis von Führungskräften, die sich zwischen Anspruch und der Wirklichkeit des Alltags und organisationaler Rahmenbedingungen bewegen.
In dieser Ausgabe nimmt uns Anna mit auf einen Strategietag, der anders verläuft als geplant – und gerade deshalb etwas in Bewegung bringt. Es geht um Einwände, die eingeordnet werden, bevor sie ausgesprochen sind. Um Fragen, die zu Positionen werden. Und um die Frage, ob vier schlichte Sätze wirklich verändern können, wie ein Führungsteam zusammenarbeitet.
Was passiert, wenn Zusammenarbeit im Führungsteam zwar funktioniert, aber nicht wirklich gelingt?
Warum wir darüber sprechen mussten
Sechs Monate sind seit dem Gespräch mit der Geschäftsführung vergangen. Damals zeigte sich deutlich: Unser Alltag bestand aus Abarbeiten. Führung hatte kaum Raum. Zu viele Themen, zu viele Abstimmungen, zu viel Reaktion.
Seitdem haben wir Strukturen geschärft, operative und strategische Themen getrennt und einen festen Strategietag im Quartal eingerichtet. Dadurch entstand Raum für Themen, die im Alltag untergehen und trotzdem viel entscheiden. Auf der Agenda steht diesmal unsere Zusammenarbeit im Führungsteam.
Frau Keller, die Geschäftsführerin, beginnt mit einem Rückblick. Sie spricht über Marktbewegungen, neue Rollen und gewachsene Verantwortung. Sie würdigt, wie selbstverständlich Verantwortung übernommen wurde und wie geschlossen Entscheidungen vertreten wurden. Während sie spricht, merke ich, wie ernst ihr das ist.
Dann wird sie persönlicher. In den letzten Monaten habe sie immer stärker gesehen, wie unmittelbar die Qualität unserer Zusammenarbeit die Qualität unserer Ergebnisse bestimmt. Strategische Klarheit entstehe im Gespräch. Tempo, Sicherheit und Vertrauen entstehen miteinander. Zusammenarbeit wirke auf jede Entscheidung. Sie möchte genauer hinschauen: Wie arbeiten wir zusammen? Was trägt uns? Wo behindern wir uns? Am Ende sollen wenige Leitplanken stehen — Orientierung für ganz normale Besprechungen.
Als es konkret wurde
Wir kommen in Zweiergruppen zusammen und tragen konkrete Situationen zusammen, in denen Zusammenarbeit gut läuft — und solche, in denen sie schwierig wird.
Schnell sprechen wir über echte Momente. Damit auch über Reibung.
Im Plenum sammeln sich die Beobachtungen. Wir reden über Diskussionstempo, unterschiedliche Risikoeinschätzungen und darüber, wie schnell wir Entscheidungen festziehen. Irgendwann sagt jemand: Schnelligkeit gibt Sicherheit. Mehrere nicken. Ich auch.
Der Moment, in dem etwas sichtbar wurde
Schließlich sage ich, dass Einwände oft eingeordnet werden, bevor sie fertig ausgesprochen sind. Und dass ich dann beginne abzuwägen, ob ich etwas anspreche oder zurückhalte.
Der Satz steht im Raum. Mir wird heiß, während ich rede. Ich erwarte eine Erklärung, eine Rechtfertigung. Stattdessen fragt Frau Keller: Wann genau passiert das?
Während ich eine Situation beschreibe, verändert sich das Gespräch. Wir schauen auf den Ablauf statt auf die Personen. Das fühlt sich sofort leichter an. Ich merke, dass meine Anspannung sinkt.
Es entsteht eine neuartige Gesprächsdynamik. Andere greifen die Situation auf, erzählen ähnliche Momente. Plötzlich geht es nicht mehr darum, wer recht hat. Es geht darum, zu verstehen, wann Fragen zu Positionen werden und Ergänzungen in Gefahr laufen, Widerspruch zu klingen.
Themen bekommen Worte. Und werden besprechbar.
Die Leitplanken
Aus den Gesprächen heraus entsteht die Frage, was uns künftig im Alltag tatsächlich helfen kann. Wir sammeln Sätze, streichen wieder, formulieren neu. Immer mit der Frage: Würde uns das in einer konkreten Situation weiterbringen?
Am Ende bleiben wenige Leitplanken stehen:
Beim Lesen klingen sie beinahe banal. Fast wie Sätze aus einem Kalender. Gleichzeitig ist im Raum spürbar, wie viel nötig war, um genau diese Worte zu finden.
Während ich sie anschaue, denke ich: Die eigentliche Arbeit beginnt erst jetzt. Erst wenn wir in echten Besprechungen merken, wie schnell eine Frage zur Position wird. Oder wie schwer es ist zu erkennen, ob jemand noch klärt oder schon überzeugt. Dann wird sich zeigen, was diese Sätze wirklich bedeuten.
In der Abschlussrunde sprechen mehrere von der Intensität des Treffens. Es habe Momente gegeben, die heikel waren, sagt jemand, und gerade deshalb seien sie bedeutsam gewesen. Für mich bleibt vor allem die Erfahrung, dass kritische Punkte ausgesprochen werden konnten, ohne dass sich daraus Fronten entwickelten. Wir vereinbaren, die Leitplanken sichtbar zu machen und uns gegenseitig darauf aufmerksam zu machen, wenn wir in vertraute Muster zurückfallen. In einem halben Jahr wollen wir erneut gezielt auf unsere Zusammenarbeit blicken.
Wir haben Dr. Judith Tyczka, stellvertretende Amtsleitung des Chemischen und Veterinäruntersuchungsamtes, zum Thema Wirksame Zusammenarbeit – insbesondere mit Blick auf Ihre Erfahrungen im Strategie-Team befragt.
- „Für mich muss Führung immer einen Unterschied machen – für unsere Ergebnisse und für unsere Kunden. Ich frage mich deshalb kontinuierlich: Woran arbeite ich eigentlich gerade, und wird dadurch etwas wirksamer? Wenn Zusammenarbeit gut funktioniert, merkt man das am Ende daran, dass für den Kunden etwas spürbar besser wird.“
- „In unserem Strategie-Team erleben wir Zusammenarbeit als ein ständiges Wechselspiel: Wir kommen zusammen, entwickeln einen gemeinsamen Blick auf eine Situation und gehen dann wieder auseinander mit unseren unterschiedlichen Aufgaben zu dem Thema. Danach treffen wir uns erneut, gleichen ab, konsolidieren und entwickeln daraus etwas Neues. Gute Zusammenarbeit entsteht genau in diesem Rhythmus.“
- „Wir haben das nicht geplant und auch kein fertiges Zielbild gehabt. Wir haben es einfach immer wieder getan – ausprobiert, reflektiert, angepasst. Zwei Jahre lang haben wir uns intensiv mit unserer Zusammenarbeit beschäftigt. Das war anfangs nicht besonders effizient, aber heute arbeiten wir dadurch deutlich erfolgreicher und schneller zusammen.“
Danach im Alltag
In den Wochen danach tauchen die Leitplanken immer wieder auf. Manchmal spricht jemand sie direkt an. Häufiger merkt man es erst im Nachhinein: Eine Diskussion wird wieder schneller, jemand fühlt sich übergangen, eine Gesprächsdynamik kippt zurück in alte Muster. Dann erinnert sich jemand an einen der Sätze. Wir halten kurz an, setzen noch einmal neu an. Nicht jedes Mal, nicht perfekt — aber öfter, als früher.
Gerade daran merkt man, dass der Strategietag ein wichtiger Schritt nach vorn, aber eben auch nur ein Schritt von vielen war. Er liefert einen gemeinsamen Bezugspunkt, zu dem wir zurückkehren können, denn das Thema ‚Zusammenarbeit‘ erledigt sich nicht. Sie rückt nur zeitweise aus dem Blick, bis wieder etwas hakt. Spätestens dann hilft es, erneut bewusst darauf zu schauen.
Dieses Thema wird bleiben. Rollen, Verantwortung und Arbeitsweisen müssen neu justiert werden. Das ist aufwendig und nicht schnell erledigt.
Aber es wird gesehen, gewollt und getragen. Und genau das gibt mir Orientierung – für mich, für mein Team und für das, was Führung hier künftig sein kann.
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